兩年前，“新消費的滔天巨浪”讓很多創(chuàng)業(yè)者抱著“將所有品類重做一遍”的期待，快速涌入品牌賽道。
在此之后，我們見證了消費行業(yè)難得的百家爭鳴，也看到了諸多長期被傳統(tǒng)或海外大牌占據(jù)的領(lǐng)域，重新煥發(fā)活力。
但伴隨資本回歸理性和消費創(chuàng)業(yè)從熱潮走向攻堅，市場少了許多紅利，實際困難則與日俱增。新品牌將走向何方？誰才能真正開啟行業(yè)新的未來？大家進(jìn)入了新一輪的徘徊與探索期。
其實潮起也好，潮落也罷，未來中國優(yōu)質(zhì)品牌的價值，并不會因為市場情緒的波動而貶損，而基于人群迭代、文化自信，以及國內(nèi)外市場更深維地打開，中國品牌的時代正不可逆轉(zhuǎn)地加速到來！
面對階段性困難，我們也更應(yīng)該看到希望。尤其是短期紅利消退之后，產(chǎn)品、文化和用戶價值的回歸，讓擁有真正生命力和行業(yè)引領(lǐng)性的品牌不斷突顯！而不管在品牌理念、價值觀的沉淀，還是創(chuàng)業(yè)實踐的規(guī)律性把握上，它們都將在行業(yè)未來扮演著關(guān)鍵角色。
為了挖掘這些未來引領(lǐng)者，從9月開始浪潮新消費聯(lián)合48家一線消費基金，發(fā)起《2021年中國最具價值新品牌TOP榜單》評選。
經(jīng)過一個多月品牌征集，有超過800家新品牌報名，幾乎囊括了所有前沿優(yōu)秀品牌。而經(jīng)過機構(gòu)推薦、第三方數(shù)據(jù)、企業(yè)材料評估和專家意見，組委會在多輪論證后，最終確定了食品飲料、美妝個護、潮玩寵物、家居日用、服裝時尚等細(xì)分賽道TOP榜單。
這些品牌也許不是大家預(yù)期的那么完美，但至少在產(chǎn)品研發(fā)、品牌理念、渠道運營、組織管理的一兩個方向上，具備極強的創(chuàng)新優(yōu)勢，并能基于此迭代出適配自己品類差異化、系統(tǒng)性的成長路徑，當(dāng)之無愧是當(dāng)下中國最具價值的一批新品牌！
為了讓榜單更具產(chǎn)業(yè)價值和社會意義，我們也向八大細(xì)分賽道的上百位創(chuàng)始人，發(fā)起了關(guān)于自己、企業(yè)和行業(yè)的2021深度復(fù)盤。
反饋是真摯且超預(yù)期的，在這里你能非常直接感受到不同品牌背后的獨特力量。我們也決定將深度內(nèi)容融合進(jìn)細(xì)分賽道榜單，在未來兩周內(nèi)陸續(xù)發(fā)布，并在12月4日-5日的《第二屆中國新品牌浪潮大會》上舉辦盛大的全榜發(fā)布和頒獎典禮。
今天我們要發(fā)布的是本屆最大的細(xì)分賽道榜單：《2021年中國最具價值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中國作為全球供應(yīng)鏈最成熟的國家，食品行業(yè)卻是為數(shù)不多的相對短板；另一方面，中國人在吃這件事情上的追求和想象力又極其豐富。
這兩者的疊加，決定了食品在中國會是一個可塑性、創(chuàng)造性極強，但同時要做出突破性創(chuàng)新又極難的行業(yè)。
這兩年圍繞健康、便捷、社交、場景延伸等主線，從食品行業(yè)跑出了大量的新物種，但無論是餐飲、休食、調(diào)味品，還是輕食、速食、康養(yǎng)食，都還面臨著非常多復(fù)雜深重的產(chǎn)業(yè)鏈問題。
隨著流量格局的逐漸穩(wěn)定，新品牌如何在這些層面戰(zhàn)勝老巨頭？是所有人都要考慮的問題。
道路是曲折的，不過前途是光明的，今天入榜的這57家品牌，雖然行業(yè)跨度較大，面臨的行業(yè)問題也不同，但它們或是從研發(fā)、供應(yīng)鏈，或是從組織、數(shù)字化，都找到了可以撕開“裂縫”的那道口子。
從它們的身上并沒不會看到太多的“狠勁”，但卻都能感受到品牌扎根的那種生命力。相信在這批企業(yè)的引領(lǐng)下，一定會誕生中國的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中國最具價值新品牌·食品TOP榜》入榜企業(yè)：
以下是針對新浪潮問題，入榜企業(yè)創(chuàng)始人的復(fù)盤思考：
面對疫情這一突發(fā)公共衛(wèi)生事件，作為企業(yè)是無法躲避的，但組織、產(chǎn)品、經(jīng)營流程等等在疫情下如何進(jìn)行調(diào)整與應(yīng)對，把企業(yè)損失降到最低，是我們企業(yè)可以選擇的，從企業(yè)管理以及更好的服務(wù)好客戶的角度有以下幾點思考：
一是提升組織管理效能。由于疫情發(fā)展的復(fù)雜性和不確定性，因此過程中的每一個決策、選擇都顯得極其困難而重要，是對企業(yè)管理能力的巨大考驗?？嗑殐?nèi)功在平時，運用一切資源來增強企業(yè)內(nèi)部競爭力，提升組織管理效能，也是對客戶的一種負(fù)責(zé)。
二是業(yè)務(wù)窗口的多元化。對我們企業(yè)就是銷售渠道的開發(fā)，客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整。疫情來臨，大多餐飲服務(wù)關(guān)門停業(yè)，消費者宅在家中不外出消費，直接沖擊我們的餐飲客戶，訂單量驟減。
如果只是等待疫情悄然過去，無疑就是等死。這個時候就需要開發(fā)線上客戶，新零售客戶，電商客戶……一方面去彌補餐飲客戶帶來的直接損失，另一方面也為這些客戶送上堅挺的供應(yīng)鏈。
三是重視信息自動化建設(shè)。疫情期間，大多采取線上辦公、會議，改變了傳統(tǒng)的工作模式，體現(xiàn)了信息化平臺的“紅利”。
下一步，著力推動我司的信息化和數(shù)字化建設(shè)，一方面分析車間對信息化系統(tǒng)的實際需求，另一方面從智能部門的職責(zé)入手，通過信息化人才建設(shè)、規(guī)劃線上培訓(xùn)系統(tǒng)、遠(yuǎn)程設(shè)備監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用、客戶運維等多方面發(fā)展來共同推動企業(yè)信息化建設(shè)，快速響應(yīng)客戶，實時跟進(jìn)客戶，確保服務(wù)粘度。
品牌價值觀是一個公司品牌文化的核心，被譽為品牌的DNA。它決定著品牌存在的意義和發(fā)展方向、品牌組織的形態(tài)和作用，同時也深刻影響著員工行為。
我們是給餐飲企業(yè)賦能做味道標(biāo)準(zhǔn)化的，對于我們來說堅持不懈做味道，讓味道賦予菜品靈魂，用美味給世界帶來美好是我們追求的，也是希望給消費者留下的品牌印象。
另外品牌實現(xiàn)溝通的觸點我認(rèn)為是非常多的，而且隨著市場的變化會不斷變化和豐富。
我們要做的就是構(gòu)建一個系統(tǒng)而動態(tài)的品牌信息傳輸網(wǎng)絡(luò)，不僅要保證信息的快速化、豐富化、雙向化傳遞，更要保證信息傳遞的精準(zhǔn)度和成功率，如果企業(yè)能實現(xiàn)這樣的溝通體系建設(shè)的話，品牌的認(rèn)知度和忠誠度都會得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
（1）保持客觀，而不是保持冷酷
不管是快樂的人，還是悲傷的人，只要獲取了完整的信息，同時保持客觀，就可以做最正確的判斷。一個人也好，一個公司也好，每一天的樣子都是之前所有判斷和選擇的結(jié)果。
消費品的創(chuàng)始人請保持客觀，冷靜判斷，不要欺騙自己和時間。同時保持溫暖，用溫度傳遞一個消費品應(yīng)該有的價值觀。
（2）保持同理心，而不是同情心
一個人吃火鍋笑開顏，你能感受到好吃和快樂，而不是為他快樂；一個人被雨淋，你能感受到狼狽和沮喪，而不是為他難過。后者是同情心，影響判斷，前者是同理心，讓公司長遠(yuǎn)。
（3）心存目標(biāo)，而不是心存幻想。
“試一試吧萬一有增長呢”，“再等等如果有變化呢”，陽光變好了，植物狀態(tài)才會變化，如果沒有結(jié)構(gòu)性變化，又怎么會有系統(tǒng)性的增長？我們努力向著目標(biāo)前進(jìn)，但幻想只會消耗自己的能量。
（1）共識是組織的前提，但常識更重要
（2）用戶是一個個鮮活的個體，而不是面目模糊的流量
（3）轉(zhuǎn)化率是產(chǎn)品概念是不是真需求，復(fù)購率是產(chǎn)品有沒有真的滿足這個需求
（1）發(fā)現(xiàn)用戶的需求，而不是發(fā)明用戶的需求。
（2）獲取完整的信息，思考用戶的身份/環(huán)境/當(dāng)下任務(wù)是什么？
（3）你真的不重要，努力做到無我，不要炫技，不需要證明自己什么，需要給用戶什么
混亂是把梯子，用產(chǎn)品抓住時代給我們的機會，而不是用紅利或者所謂的騷操作。
過去一年給我?guī)碜钋逍训恼J(rèn)知：世界上唯一不變的是變化，而用戶思維則是一切變化的起點和終點。
作為一名餐飲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，過去的一年對于我個人、公司以及團隊都是極具挑戰(zhàn)的一年，如大家所見過去一年中外部環(huán)境紛繁復(fù)雜，但我們始終在為創(chuàng)業(yè)者提供更好的商業(yè)模型這個企業(yè)使命而奮斗。
比如從疫情反復(fù)影響堂食營業(yè)額，我們開始研究外賣增長模型，通過自建的數(shù)字化系統(tǒng)實時分析營業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)雖然堂食雖然業(yè)績下滑，但是外賣需求流量增多，繼而迅速加大外賣業(yè)務(wù)投入，使得疫情期間外賣和堂食營業(yè)額此消彼長，最小化外部環(huán)境因素對門店造成的營業(yè)額損失。
到目前將我們將研究成果案例的經(jīng)驗運用在所有夸父門店，幫助加盟商實現(xiàn)業(yè)績增長，我們就是在貫徹著以用戶思維在擁抱變化。
消費者和加盟商都是夸父的用戶。
對于加盟商，應(yīng)該通過最簡單有效的商業(yè)模型使其盈利，不能交給加盟商一個飛機產(chǎn)品，而應(yīng)該交給他一個自行車產(chǎn)品，因為飛機不是每個人都會開的，而自行車大多數(shù)人都能騎。
加盟商作為核心經(jīng)營主體，通過夸父的數(shù)字化賦能加盟商經(jīng)營好人、貨、場。
夸父針對加盟商的全生命周期進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，從加盟商對夸父產(chǎn)生興趣、咨詢、簽約加盟、選址、籌備、工程營建、實際開業(yè)和持續(xù)經(jīng)營，全生命周期進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，對加盟商實施全模塊、全流程的陪伴式賦能服務(wù)。
其核心產(chǎn)品是夸父商家APP，加盟商只需要下載一個APP即可完成全流程的經(jīng)營管理。
至于消費者，需要時刻站在用戶的角度，了解用戶需要什么，再去為用戶提供什么。
而絕大多數(shù)餐飲企業(yè)在做營銷的時候，把焦點放在了品牌想向用戶傳遞什么，而不是真的切中用戶需求。
當(dāng)前夸父的數(shù)字化完成了小程序點單，會員等核心數(shù)字化產(chǎn)品建設(shè)，基于收銀系統(tǒng)跟后端供應(yīng)鏈完成實時互聯(lián)互通。
夸父用戶數(shù)字化以面向會員為核心，將用戶視為企業(yè)核心資產(chǎn)，從傳統(tǒng)的賣貨為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營用戶為核心；
傳統(tǒng)線下企業(yè)存在人貨場割裂、數(shù)據(jù)孤島效應(yīng)，無法對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生有效的指導(dǎo)，也缺乏有效的用戶鏈接通路。夸父用戶數(shù)字化基于微信生態(tài)，建立起用戶oneID，圍繞各個觸點進(jìn)行私域流量建設(shè)，建立起夸父生態(tài)可觸達(dá)，可轉(zhuǎn)化的自由流量池生態(tài)。
近一年思考的最多的命題，鍋巴的終局到底在哪？
2019年大吃兄選擇allin鍋巴賽道，是因鍋巴品類處于有品類、沒有核心品牌真空期，大吃兄開創(chuàng)線上鍋巴品類，線上鍋巴第一品牌，這是留給大吃兄的機會。
食品飲料終局在線下，線下看今年春糖、秋糖，鍋巴入局者如雨后春筍，越來越多；便利蜂鍋巴品類SKU已經(jīng)超過20個，已超過薯片的SKU。
鍋巴品類的“確定性”是“增長”，現(xiàn)在大吃兄已深耕供應(yīng)鏈，從產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)能增加、原料溯源來持續(xù)提升競爭力，大吃兄通過“原料降維、認(rèn)知降維、年輕化”的創(chuàng)新方法論對鍋巴品類進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新。
在過去一年中，推出的爆有味系列鍋巴，抓年輕消費者需求，迅速在全家、7-11、羅森、沃爾瑪、盒馬、天貓等渠道打爆，與大吃兄基礎(chǔ)款爆糯米鍋巴共振，形成雙核驅(qū)動，接下來會持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新，圍繞年輕化做出更多打動年輕消費者的產(chǎn)品。
鍋巴、米餅、米通是米類零食代表型產(chǎn)品，旺旺米餅去年55億規(guī)模，鍋巴作為“中國的薯片”，鍋巴頭部也會出50億規(guī)模的品牌，未來5年，米類零食將有機會成長為400-500億規(guī)模。
從終局來看，未來5年，從規(guī)模角度大吃兄會經(jīng)過4個階段：一、4億，鍋巴品類絕對第一；二、10億，休食大門檻；三、20億，鍋巴品類20%份額；四、50億，米類零食10%份額。大吃兄已做好第一階段準(zhǔn)備，10000畝種植基地、自有工廠產(chǎn)能提升至4億，實現(xiàn)一二三產(chǎn)業(yè)融合。
創(chuàng)始人，要具備終局力。
聊聊這一年對于組織的體悟。
產(chǎn)品、流量、渠道、營銷、供應(yīng)鏈、客戶體驗等等都是快消品牌成功的關(guān)鍵要素，每一塊都不可或缺，對于創(chuàng)始人來說認(rèn)知到這些還不夠，存乎中、形于外，實現(xiàn)的關(guān)鍵是組織能力，組織的發(fā)展速度大于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，是公司發(fā)展的天花板，再好的戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的組織能力來支撐。
過去一年，大吃兄從組織意愿、機制、能力搭建組織三角，輸出相應(yīng)的方法及工具。
組織意愿：認(rèn)可、有溫度的快樂文化、指導(dǎo)原則行為化等來解決愿不愿的問題；機制：任期制、績效體系、標(biāo)準(zhǔn)流程化等來解決能不能的問題；能力：悅學(xué)、同頻、5B等來解決會不會的問題，三個維度都指向“客戶導(dǎo)向+創(chuàng)新”的核心能力。
這一年大吃兄的伙伴們充滿激情、自驅(qū)、反饋、持續(xù)學(xué)習(xí)的狀態(tài)，大幅提升組織運營效率，激發(fā)組織內(nèi)生動力。
法有定論，兵無常形。流量、產(chǎn)品、渠道、營銷等要素因需而變，但組織能力是一切法。
作為創(chuàng)始人，組織能力打造是一項長期持續(xù)且重要的事，難而正確，“不要讓重要的事情變得緊急”再次習(xí)得，深刻理解。在大吃兄品牌發(fā)展的路上，把自己練成組織老手，實現(xiàn)組織復(fù)利，帶領(lǐng)團隊穿越下一個周期。
回首每個即將過去的一年都是充滿變化和跌宕起伏的，2021年也一樣，疫情/新消費被大起大落的不同看法/社會環(huán)境變化的影響等等，同樣是變化的一年。
面對變化，從企業(yè)角度最好能提前感知，并針對變化進(jìn)行提前地部署和調(diào)整以適應(yīng)下一波的到來，但這一點其實很困難，每次改變都意味著成本、時間乃至不確定性。
不管外界變化如何，有些東西還是會不變的，例如對于產(chǎn)品品質(zhì)的不妥協(xié)、對于品牌的持續(xù)投入和打造、對于消費者體驗提升的堅持，相信把基本面扎扎實實做好，會給到企業(yè)更多的生存時間。
作為消費品，特別是食品企業(yè)，對于產(chǎn)品品質(zhì)的堅持和產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)輸出是兩個永遠(yuǎn)不變的底線。產(chǎn)品品質(zhì)堅持住了，才能留住喜歡我們的消費者，并讓他們一直選擇我們；創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)打造能讓更多的人知道我們，理解我們。
這樣相對才能做到平衡，而不是一味把精力花在變化巨大和不確定的流量上。
品牌的價值觀其實和創(chuàng)始人創(chuàng)始團隊息息相關(guān)的，這東西編不來，人的性格怎么樣，展現(xiàn)出來的品牌就是什么樣子。
有幸我們對于產(chǎn)品底線的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的還比較高，我們堅信只有放心給自己家人吃的產(chǎn)品才是及格的，這一點也指導(dǎo)著我們對于產(chǎn)品的理解。
冰品行業(yè)從以前的被大家忽視到這幾年成為一種社會現(xiàn)象，家家都在想破頭腦地做不一樣，很多其他行業(yè)的企業(yè)也進(jìn)入做雪糕冰淇淋，對于行業(yè)來說是好事，助力了整個行業(yè)的發(fā)展。
消費者這端也是變化不斷，從開始的追求新奇特慢慢回歸到對于產(chǎn)品本身的品質(zhì)要求，更在乎真材實料、安全健康乃至產(chǎn)品傳遞的情感面上，慶幸我們也一直在這條路上，對于好產(chǎn)品的堅持讓我們在這起伏變化的一年里堅持了下來。
加點滋味一開始在復(fù)合調(diào)味品新產(chǎn)能和新人群中發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機會是：更多年輕人走進(jìn)廚房，他們見多食廣、味蕾挑剔、廚藝有限、時間寶貴。
而在產(chǎn)業(yè)側(cè)，大量的餐飲調(diào)味品供應(yīng)鏈專精于服務(wù)連鎖餐飲業(yè)高效穩(wěn)定的好味道，我們在其間發(fā)現(xiàn)了把餐飲味道搬進(jìn)用戶廚房的好機會。
在這個機會面前，我們用組織創(chuàng)新的方式來解題——傳統(tǒng)調(diào)味品公司受制于產(chǎn)線的單一性和味道理解的局限性，無法成長為足夠大體量的公司，復(fù)合調(diào)味品是典型的大行業(yè)&小公司格局，我們覺得味道是一門既分散、又變化極快的生意，我們選擇了用獨特的組織架構(gòu)方式來突破行業(yè)內(nèi)公司的規(guī)模天花板。
我們在創(chuàng)立之初就在內(nèi)部搭建產(chǎn)品經(jīng)理團隊，在餐飲數(shù)據(jù)、社媒熱議美食、紀(jì)錄片、線下零售等多種數(shù)據(jù)源中尋找產(chǎn)品開發(fā)靈感，結(jié)合行業(yè)產(chǎn)能特征和落地性，產(chǎn)出的產(chǎn)品概念在數(shù)十萬用戶規(guī)模的社群中完成概念篩選；
勝出的產(chǎn)品概念將經(jīng)過立項、打樣、小試、喜好度測試、規(guī)?；性嚨纫幌盗辛鞒蹋罱K商品化，在加點滋味線上各端口上線進(jìn)行試賣；
基于試賣真實用戶反饋勝出的產(chǎn)品單元將獲得營銷推廣資源進(jìn)一步被放大。
在我們看來，組織是商業(yè)模式的載體，產(chǎn)品是品牌主張的具象表達(dá)，而流量是浮動于其上的陽光雨露。
每年的流量環(huán)境都會有變化，總會有新的平臺和新的流量售賣方式，但是不變的會是這個商業(yè)組織背后的認(rèn)知和洞察，以及我們交付出來的善意的、打動人心的品牌和產(chǎn)品。
新冠疫情無疑對當(dāng)前中國經(jīng)濟造成了深刻的影響，不止是快消品行業(yè)，在這個過程中我們也發(fā)現(xiàn)了一些行業(yè)異軍突起，疫情對中國各個行業(yè)都帶來了不同的挑戰(zhàn)與機遇，而這些變化可能會深刻影響到行業(yè)未來發(fā)展趨勢和競爭格局。
食族人目前最清醒的認(rèn)知，也是一直以來的認(rèn)知，都是以客戶需求為第一出發(fā)點，從我們的產(chǎn)品到內(nèi)容各個環(huán)節(jié)，不斷挖掘客戶需求、滿足顧客口味，在此基礎(chǔ)上深耕產(chǎn)品，才會走的更穩(wěn)更遠(yuǎn)。
面對產(chǎn)品、流量與組織，我們既要做到擁抱變化更要做到擁抱不變。
為什么要擁抱變化和擁抱不變，很多人為流量焦慮，一會兒這個平臺，一會兒那個平臺，我一直強調(diào)不要慌，做好不變的事情。
什么是不變的事情？
一是我們的人才梯隊，這是不變的事情，不管你干什么，你的人才不會變。找到獨當(dāng)一面的人，在未來三年或者現(xiàn)在能成為你合伙人的人，這是不變的事情；
第二個不變的事情就是你的供應(yīng)鏈，你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品有沒有技術(shù)，有沒有專利，有沒有核心競爭力，不管流量怎么變，行業(yè)怎么變，這是不變的東西；
第三個是你企業(yè)的制度和文化，不管你做什么，這些東西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而這幾點里，食族人尤其重視產(chǎn)品，在酸辣粉市場里食族人要繼續(xù)保持升級，繼續(xù)擴大細(xì)分領(lǐng)域，不斷擴大其他品類，例如自熱鍋等。深耕產(chǎn)品才是硬道路。
在個性化生活方式的時代，人們到底需要什么樣的生活方式？飲食文化又發(fā)生了哪些變化？
食族人選定了既有新時代觀念和現(xiàn)代審美，又追求方便與品質(zhì)的年輕人作為目標(biāo)客戶群，所有的戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略資源，都是向他們的特性和需求傾斜。
下一步，食族人會就這群目標(biāo)人群建立私域，精細(xì)化運營，開通更多的社交平臺，打通品牌與用戶。直面客戶需求，創(chuàng)造更多不可能。
食族人堅持用好的原料做好的產(chǎn)品，堅決不做短流量產(chǎn)品。接下來會繼續(xù)堅持線上，深耕線下，也許會走入校園。
食族人的護城河是產(chǎn)品，我們要回到顧客本身，看產(chǎn)品給他們帶來了什么價值。堅持做好產(chǎn)品和研發(fā)，服務(wù)好顧客。
1、作為創(chuàng)業(yè)者本身
過去一年，在集中度高且外資巨頭林立的巧克力類目中，每日黑巧作為一個中國品牌和年輕的晚輩，在品牌知名度和行業(yè)地位上獲得了巨大的提升，在產(chǎn)品創(chuàng)新上我們首推了純植物基的燕麥奶黑巧，我們認(rèn)為是具有里程碑的一年。
每日黑巧堅定在品牌建設(shè)上持續(xù)加碼，品牌的影響力從長期的結(jié)果來看會帶來更多的流量主動權(quán)以及定價主動權(quán)。
產(chǎn)品是品牌價值的核心具象化表達(dá)，產(chǎn)品的特點一定是和品牌具有很強的一致性，才能不斷強化品牌在消費者心中形成的品牌共識。
每日黑巧的產(chǎn)品創(chuàng)新有一個一句話的標(biāo)準(zhǔn)：圍繞消費者需求，新品必須“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧從來不追求橫向SKU數(shù)的盲目擴充，而是用“探照燈”的心態(tài)去往前探索消費者需求，探照燈代表著“引領(lǐng)，聚焦”也代表著“勇氣”，我們希望每一款新品的推出，都能超越消費者的預(yù)期，讓我們的用戶持續(xù)對每日黑巧的每一款新品都充滿期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能給消費者提供身心積極的能量。
我們沒有把自己定義為巧克力公司，而是創(chuàng)新驅(qū)動的健康食品公司，這個使命感讓我們在創(chuàng)新端上更聚焦，創(chuàng)業(yè)公司的資源十分有限，清晰的方向與堅定的聚焦，才能讓我們無論是在健康理念的維度還是可持續(xù)方面的維度保持創(chuàng)新的領(lǐng)先性。
最清醒的認(rèn)知是創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)要用外部的眼光來看到事物，即消費者永遠(yuǎn)需要更好、更健康的產(chǎn)品。很多人認(rèn)為軒媽能走到今天是產(chǎn)品驅(qū)動的，其實不是，而是因為我們看到了消費者對于健康產(chǎn)品的需要。
很多消費者不愿意再去吃那些傳統(tǒng)的，保質(zhì)期有一年之久的餅干類烘焙食品，而是想吃到像街邊蛋糕店一樣新鮮的烘焙食品。
產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的，這和軒媽本身的價值觀“以產(chǎn)品為根，以客戶為中心”也是一致的。我們的想法很簡單，就是給消費者提供滿意的產(chǎn)品。
你愿意為我的產(chǎn)品買單，我當(dāng)然不能辜負(fù)你的信任，一定要提供可以達(dá)到你要求的產(chǎn)品。第二是組織，第三才是流量。
最應(yīng)該把產(chǎn)品做得更簡潔，服務(wù)好用戶讓他們的體驗更好。
軒媽目前就是這么做的，我們也做了很多讓產(chǎn)品更簡潔的嘗試，比如產(chǎn)品都是短保的，通常只有20天左右，而們也盡可能地少用添加劑，保證配方的簡潔，包括我們的包裝也在往精簡化的方向調(diào)整。
最應(yīng)該警惕的是未來的不可預(yù)知性。目前我們能做的，就是把視野范圍內(nèi)可以預(yù)知的所有困難已經(jīng)危險列出來，然后做好應(yīng)對的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在風(fēng)險來臨時，盡可能地做到從容一些。
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